在家电行业中，海尔常常是被忽视的存在。

　　打价格战，没海尔啥事，格力美的互怼，没海尔啥事；

　　外资买买买，没海尔啥事，评核心资产，没海尔啥事……

　　甚至连回购股票，格力美的整得轰轰烈烈，海尔却连边都挨不上。

　　说千道万，皆因海尔是绩差生。

　　同样是2000亿营收，格力净利润高达250亿，而海尔只有可怜的88亿，谁看得上？

　　可2020年形势却开始发生变化，资本市场给了海尔30倍PE的超高估值，碾压美的的25倍，更别说格力的16.76倍。

　　更牛掰的是年后行情扑街时，海尔股价仍相当坚挺，再加上兴全基金组团疯买，大有赶超格力之势。

　　难道海尔真迎来了自己的历史进程？

　　这就要搞清楚海尔究竟是怎样的存在，毕竟坐拥“砸冰箱”和“海尔兄弟”两大利器，海尔起点是最高的，奈何操作却是最骚的，以致先后被美的和格力超越。

　　为梦想窒息是对海尔最好的诠释。

　　成功的企业惊人地相似，失败的各有不同。

　　与格力和美的一样，海尔能发展壮大同样是遇到了自己的伯乐—张瑞敏。

　　海尔集团的前身是两个集体小厂合并成立的青岛电冰箱总厂，这样的乡镇企业在当时的神州大地一抓一大把，产品滞销，人心涣散，负债累累……

　　如果没有张瑞敏，海尔早已化作历史的尘埃。

　　1984年12月，张瑞敏接手海尔时，已经到了借钱发工资的地步。

　　张瑞敏自带主角光环，第二年就搞出了著名的“砸冰箱”事件，在名扬海内外的同时，顺势制定了名牌战略。

　　在接下来的7年里，海尔死怼质量，很快把冰箱销量干到全国前列。

　　质量提高了，品牌也打响了，海尔开始实施多元化战略，一路买买买。

　　1991年，兼并青岛空调器厂和青岛冰柜总厂；

　　1993年，涉足洗衣机领域，并在1995年收购了全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器；

　　1997年，先后与莱阳家电总厂和杭州西湖电子集团合资，把产品线扩张到黑白家电和小家电，实现了家电行业全领域布局。

　　海尔搞多元化并不是简单地做加法，而是全面COPY海尔的管理模式、企业文化和品牌，激活并购的“休克鱼”，走上良性循环的发展道路。

　　通过并购，海尔集团资产从数千万元迅速膨胀到39亿元，成为中国第一家特大型家电企业，海尔也成为全国最有价值的家电品牌。

　　在这里不得不说张瑞敏非常有前瞻性，当时西门子、LG等家电巨头已经杀入中国市场，高举国际品牌大旗，独霸高端市场，国内品牌很难抗衡。

　　与华为的“走出去”相同，海尔不仅没有守地盘，反而在1998年启动了国际化战略，杀出去。

　　1998~2005年间，海尔旋风般地建立海外工厂18个、研发中心9个、营销公司17家，在海外巨头老本营的美国、德国、日本均建立了海尔的世界工厂。

　　NB的是，海尔还都站住了。

　　截至这时，张瑞敏的操作堪称完美。

　　用同行们作作对比吧。

　　2004年，海尔集团销售额突破千亿，美的集团是在2010年，格力更是在2012年才赶上。

　　虽说海尔集团的销售额还包括房地产、金融等业务，但不可否认海尔的发展速度远超美的和格力。

　　就算光比家电板块，海尔智家和港股上市的海尔电器2006年市值为110.31亿元，也远比格力的61.27亿元高，美的电器更不如。

　　在当时的家电行业，海尔是绝对的一哥。

　　可此后，海尔却逐渐跟不上趟了。

　　抛开海尔电器，我们先以海尔智家对比三巨头的成长性。

　　毫无疑问，格力是当之无愧的王者。

　　2004年，格力与美国闹掰，自建销售渠道，加上专注最好的渠道，格力迎来了最辉煌的时期。

　　美的多元化和国际化并举：

　　从2004年开始先后并购荣事达、小天鹅，实现家电领域的全品类布局；

　　从2010年开始先后并购埃及空调龙头Miraco、开利拉美业务，国际化搞得有声有色。

　　内外开花，仅次于内生增长的格力。

　　海尔智家最惨，2004年前压着格力打，此后却被格力越甩越远，到2014年时格力已经等于1.5个海尔智家。

　　即使放眼海尔集团，2004年营收就高达1016亿元，2014年却仍只有2007亿元，增速已全面放缓。

　　要说海尔的发展战略，并没有错。

　　海尔将第四个七年计划（2005-2012年）称为全球化品牌战略阶段，要在海外国家创造本土化的海尔品牌，逐步实现“本土化研发、本土化制造、本土化营销”的三位一体模式。

　　海尔采取“先易后难”的战略，与狼共舞在欧美国家创名牌，再降维在其他国家全面铺开。

　　卡萨帝也是海尔在2006年创立，专注高端家电，拉开了中国本土家电品牌高端化的序幕。

　　可问题的关键是，海尔太飘了。

　　海尔抓质量创名牌，结果格力走的最远；

　　海尔搞多元化国际化，结果美的步伐更大。

　　海尔不等收获期到来，就马不停蹄地闯"无人区"去了。

　　不得不说张瑞敏的理念非常超前，经常挂在嘴边的就是，没有成功的企业，只有时代的企业。

　　结果就是，海尔干的全是超越时代的事。

　　1999年，凯文·阿什顿首次提出物联网的概念，并在2005年得到国际电信联盟认可逐渐传播开来。

　　可早在1997年，海尔就以U-home系统为平台，开始研发智能家电，并在2001年作为组长单位制定我国家庭网络系统平台标准。

　　2004年，海尔任组长单位，联合清华同方、中国网通等成立了E家佳联盟，并得到国家信产部认可成为首个国家标准，″海尔e家″也成为我国家庭网络实现产业化的标志性产品。

　　在同行们抓质量建渠道时，海尔已经抢跑网络家电。

　　就这样海尔还不满足，开始“玩人”。

　　2005年，张瑞敏创造性地提出“人单合一”的理念。

　　人是员工，单是什么呢？

　　单并不是狭义的市场订单，而是广义的用户需求，就是要让员工和用户体验连接在一起，员工的价值体现在为用户创造的价值之上。

　　这就是要员工发挥主观能动性，不是听领导的，而是要听客户的，从执行者变成决策者，每个人都是自己的CEO。

　　张瑞敏这是参考日本阿米巴模式的全员参与，把决策权、用人权和分配权都还给员工，搞全员自主经营。

　　波波都在大气层。

　　在这样的战略创新下，传统的科研层级组织结构已不适合海尔，海尔推出“倒三角”组织结构，要消灭中间层，组织机构扁平化，积极拥抱互联网时代去中心化的需求。

　　要知道科层制的效率是最高的，参考我党的组织结构就知道，再说互联网企业搞"以人为本"没毛病，制造业以质量为本才是王道，没见格力如何崛起？

　　于是海尔的这波改革，很快就将自己带入了沼泽地。

　　2010年前，海尔仍能保持高速增长。

　　可2011-2015年，海尔的增速却瞬间锐减到个位数，迅速被格力和美的拉开差距，主要原因还是步子太大，扯到蛋了。

　　2010年，海尔开始对薪酬体系动刀。

　　2010年前，海尔使用的是IBM为其打造的九级宽带薪酬体系，以职定薪，高职高薪。

　　现在搞以自主经营体为核心的人单合一，原有的薪酬体系自然不再适应，海尔开始实行按单（价值）付薪的人单酬体系和经营体超利分享机制。

　　在这套薪酬体系下，员工的薪酬标准与单匹配，员工自主确定目标（抢单），高单高酬、低单低酬，实行人-单-酬三要素的动态匹配。

　　原来海尔分工明确，大家按岗按职领工资，效率非常高，现在却是给每个部门设置绩效指标，以绩效考核来"鞭策"员工奋斗。

　　出发点虽好，可在执行时显然翻车了。

　　极端的唯KPI论导致公司出现弄虚作假、策论短视，部门内耗等问题，甚至有“烧掉大家的房子来煮自己的鸡蛋”的现象。

　　就这样海尔还嫌太慢，在2013年启动了第五个战略发展阶段——网络化战略。

　　张瑞敏提出，要改变过去工业企业的思维，把海尔打造为互联网企业，由生产型企业往平台型企业转型。

　　同时要消灭所有中间管理层，让上万名管理人员和员工变身平台主、小微主和创客。

　　这等于把一支分工明确、进退有序的军队，拆分成数千支突击小分队，野蛮生长。

　　2014年，海尔颠覆性地推出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的战略主题，将封闭的组织变为开放的生态圈，让员工从被动的执行者变为主动的创业者，激发销售团队活力。

　　海尔作为平台，为所有小微提供资源。

　　这就是在搞万众创业大众创新，为物联网布局。

　　截止目前，海尔已有4000多家小微，涉足社会各领域，比如金融科技企业海融易、笔记本企业雷神科技、农村综合服务平台日日顺乐农……

　　如果互联网企业这样搞没问题，因为盈利模式不确定，需要员工发挥主观能动性，积极探索创新，在不断试错中找到发展道路和盈利模式。

　　阿里巴巴、腾讯等现在也发挥着平台企业的作用，在金融、科技、医疗等领域全面出击。

　　可还是那句话，作为家电企业，海尔太超前了。

　　没有成功的企业，只有时代的企业，在家电行业高速发展的时候投入大量人财物布局物联网，资源严重错配，企业发展能快才是怪事。

　　再说改革不是请客吃饭，沦为孵化器的海尔智家，期间费用激增，沦为了绩差生。

　　有多差呢？

　　要知道海尔智家作为冰洗霸主，毛利率并不低，虽略低于格力，却能稳压美的一头。

　　可从净利率看，格力高达惊人14%，美的也有10%，海尔却可怜到只有6%，被吊打到没脸看。

　　要知道在2011年时，海尔净利率为4.94%，美的4.95%，格力也只有6.37%，差距并不大。

　　此后格力和美的开始赚垄断的钱，净利率飞速提高，海尔毛利虽然能跟上趟，可在布局物联网后，期间费用暴增，彻底沦为了赚吆喝的主。

　　2020年，格力电器三费占营收比8.62%，美的11.95%，海尔却高达恐怖的21.41%，哔了狗！

　　拆分来看，海尔仅销售费用占比就高达16.04%，如何比？

　　物联网，成了海尔智家不可承受之重。

　　更关键的是布局物联网，受益的是整个集团，海尔智家并没有吃到最肥美的蛋糕。

　　格力和美的都是整体上市，可海尔并不是。

　　除海尔智家和海尔电器，海尔集团旗下还有在科创板上市的海尔生物，在创业板上市的盈康生命，已申请创业板IPO的物联网场景独角兽日日顺物流，工业物联网平台卡奥斯，其余A轮以上企业60多家，天使轮企业200多家……

　　它们都是依托海尔智家和海尔电器成长起来的物联网新品种。

　　可到了收获时，海尔智家除还持有卡奥斯10.74%的股份外，与海尔生物和日日顺等再无瓜葛。

　　天下熙熙，皆为利来。

　　从股权结构看，海尔智家注定是倒霉蛋。

　　在海尔智家的股份构成中，海尔集团持有11.47%的股份，海尔电器国际股份有限公司（海尔国际）持有13.46%的股份，还要大于海尔集团。

　　海尔国际在海尔集团非常重要，是集团资本运作的主体，海尔集团持有其51.2%的股份，拥有实际控制权，另外48.8%的股份掌握在青岛海创客管理咨询企业（有限合伙）手中。

　　而海创客是海尔的全员持股平台，由张瑞敏等67名高管合伙人带领组建，张瑞敏、梁海山、周云杰、谭丽霞等核心高管持股比例相对较高。

　　海创客有个重要作用就是激励创客，让海尔的全员创客机制得以贯彻实施，截止目前海尔已有数千员工接受创客股权激励，颇有华为全员持股制度的意味。

　　海尔为啥要这样搞？

　　这就是海尔集团的特殊性所决定，海尔集团是罕见的集体所有制企业，隶属于二轻集体企业联社。

　　张瑞敏虽对海尔居功至伟，可只要没有MBO，没股份啥也不是，随时可以让你拍屁股走人。

　　就如同健力宝的李经纬，科龙的潘宁，红塔集团的褚时健……

　　当张瑞敏为首的管理层不能拥有公司，甚至连分享公司成长红利都无法做到时，自然要想办法。

　　海尔国际就是为此而成立，虽说海尔集团拥有海尔国际51.2%的股份，但其余半数好歹都在管理层手中。

　　海尔管理层的做法就是采用“体外发育”的模式，依托海尔国际共享集团成长红利。

　　所以海尔生物的控股股东是海尔国际，盈康生命的控股股东是海尔国际，日日顺物流同样是由与海尔国际同样股权结构的卡奥斯控股……

　　海尔智家管理层有多少股份？

　　13.46%?48.8%=6.57%

　　有海尔国际和卡奥斯的48.8%香？

　　为何日日顺物流和卡奥斯不再并表海尔智家，原因正在于此。

　　作为集团孵化器，干着所有的脏活累活，海尔智家要想提升净利率，太难了。

　　目前来看，最佳契机就是物联网的到来。

　　为布局物联网，海尔智家付出太大了。

　　自从搞网络化战略以后，海尔的增速在2015年前可以忽略不计，2016年为何开始高速增长？

　　并购了通用电气家电业务（GEA）。

　　2017年，公司全年实现收入1634亿元，同比增长37.19%，其中GEA贡献收入458.94亿元，居功至伟。

　　除规模优势外，GEA所拥有的专利技术和国际销售体系才是重中之重，是海尔高端化和全球化的重要助力。

　　在欧美市场，GEA都是海尔主打的高端产品。

　　2018年，海尔继续并购了意大利知名家电企业Candy集团，加码欧美市场，同时再次带来近百亿营收增量。

　　2014年，海尔的海外营收占比仅12.1%，2019年已提高到46.5%。

　　海尔智家能重新启航，全靠海外并购。

　　截止目前，海尔智家旗下已拥有海尔、卡萨帝、统帅、美国GEAppliances、新西兰Fisher&Paykel、日本AQUA、意大利Candy七大品牌，成为国内唯一在全球市场以自有品牌运营的白电企业。

　　并购虽不如内生增长牛气，可同样很香。

　　海尔牛就牛在能整合双方资源，反过来增强其海外品牌的竞争力。

　　2017年，GEA在北美大家电市场的份额为20.4%，经过海尔微操后，2020年已提高到22.2%，助推公司在北美地区营收由471亿元快速增长至637亿元。

　　同时借助GEA、Candy等企业的底蕴，国内市场的高端化也逐步打开局面。

　　卡萨帝作为海尔的高端子品牌，2014年营收仅17亿元，2020年已达到87亿元，年均增速超30%。

　　2021年Q1，卡萨帝营收继续同比暴增80%，引领了整个高端市场。

　　根据中怡康数据显示，1.5万元以上冰箱份额达到43%；万元以上洗衣机份额78.1%；1.5万元以上空调份额达到22.3%，绝对的王者。

　　海外并购让海尔一波肥，可未来的看点还是要看物联网。

　　以往条件不成熟时，海尔疯狂布局物联网是资源错配，但当5G、云计算和人工智能相继突破，已足以打造高效的物联网系统时，海尔前期的布局就将释放出巨大的能量。

　　张瑞敏笃信：

　　“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”

　　与其他企业通过效率、制造、渠道等方式抢存量市场不同，海尔的做法是颠覆传统模式，布局场景品牌和生态品牌，直接开辟全新赛道。

　　场景品牌，张瑞敏将其定义为“自涌现体验迭代的新组合”，就是要企业跟着用户的需求不断迭代，最后迭代出一群高端品牌的新组合。

　　比如海尔独创的家居生态品牌“三翼鸟”。

　　它不是卖产品，而是卖场景，根据用户的需求，全方位打造“衣食住娱”生活场景。

　　三翼鸟阳台，不仅具备洗衣功能，即洗即干功能腾出的位置还可以裂变出健身、休闲、亲子等场景，满足多元化生活需求。

　　三翼鸟厨房，可实现健康管理、智慧储鲜和自由嵌入等功能，还可手机扫码溯源信息，冰箱根据家人的身体数据，推荐健康菜谱……

　　所有这些场景定制服务所需产品，则被三翼鸟链入“食联网、衣联网、空气网、水联网”等生态圈，与众多合作企业构建出共创共赢的生态系统。

　　这才是物联网的真正打法。

　　同时我们可以看到，三翼鸟就是高端化的打法，构建生态和场景品牌的基础就是高端品牌，这也是适应消费升级的大趋势。

　　海尔这操作就是要以迭代的高端产品作为新引擎，在收入增长的同时，通过产品溢价把净利率提起来。

　　毕竟海尔的净利率太低了，指望降三费不现实，遇到原材料涨价，更要吃土，不然海尔也不会在出具净利润不确定的预告后股价狂泄。

　　目前看来，效果已初步体现。

　　2019年，公司成套产品收入占比已高达27.48%，2020年成套产品销量同比增长41%，特别是高端成套销量增幅高达63.2%。

　　等到三翼鸟全面铺开，再加上私有化海尔电器解决了同业竞争、管理效率低等问题，海尔的净利率才有望真正的上个台阶。

　　那样的海尔也才有底气豪横：

　　“我们正在迎来一个最好的时代。”